A partir de este cambio en su estrategia, Interbank ha sacado adelante diversas iniciativas y proyectos, entre los que destacan un modelo pionero de página web y una gestión que privilegia transversalmente desarrollar competencias que impactarán en la vena del negocio.
Para Llosa –o Susi, como la identifica con cariño la mayoría de colaboradores de Interbank–, una de las etapas más gratificantes de su carrera fue cuando llegó al banco a trabajar en una de sus tiendas.
“Desde pasando un trapito al counter hasta atendiendo los negocios de los clientes”, recuerda la ejecutiva, desde el piso ocho del edificio corporativo en la ladera de Paseo de la República.
Luego vino su rol como supervisora zonal y, más adelante, tras demostrar que motivar una sonrisa sincera en el rostro de sus colaboradores impactaba positivamente en sus resultados, asumió el cargo en el área de calidad de servicio, desde donde asumió el liderazgo de la gestión humana, de manera natural.
Hoy, con el encargo de ayudar a hacer la empresa más competitiva y en plena etapa de expansión, Llosa lidera dos frentes: el de atraer al mejor talento y el de desarrollar al talento interno.
Acaban de lanzar una nueva página web para personas interesadas en postular a Interbank. ¿A qué estrategia de negocio responde su lanzamiento?
La organización nos ha planteado estar preparados para tener al mejor talento que llevará a cabo con éxito la estrategia de negocio y, como todo lo que hacemos en gestión humana, este lanzamiento responde en 100% a ese desafío de negocio.
Hoy en día, nuestro reto es la expansión con un nuevo modelo de servicio en tiendas, lo que requiere competencias especiales; por eso, tener a las personas indicadas en el momento indicado es mi desafío.
Y es por esto, también, que estoy buscando gente joven. Con ese propósito, hemos identificado que es imprescindible contar con una presencia web que me facilite atraerlo a la organización, porque ya no hablamos de reclutar, sino de atraer.
¿Qué otros programas estás llevando a cabo en este momento para acompañar el negocio?
Nosotros consideramos que es importante desarrollar la competencia de ejecución, y ése es un reto que el banco tiene que emprender profundamente en todas sus áreas.
Tenemos que adquirirla no solo en el talento que ingresa al banco, sino también desarrollarla entre las personas que ya estamos adentro. Lo que sucede es que somos una cultura basada en valores, pero siempre hay distintos componentes que vamos incorporando de acuerdo con la necesidad del mercado, la estrategia del negocio, el momento en que vive la empresa.
Una época puede tener urgencia de temas digitales, pero otra puede ir más dirigida a innovación. En este momento es ejecución. Entonces, ¿qué hicimos? Trajimos a Ram Charam, un pensador indio autor de más de 17 libros y líder de la consultora Execution, quien nos dictó un curso sobre cómo desarrollar la ejecución, nos detalló qué competencias tendríamos que potenciar y nos dio muchos consejos prácticos de cómo podríamos llevarlo a cabo con éxito.
Entonces, digamos que el programa con el gurú fue la primera fase, Y esto se sigue desplegando. Tenemos una segunda etapa en octubre, que incluirá una mayor cantidad de gentes, y más adelante estaremos llevando los alineamientos a programas inhouse o a través de la Universidad Corporativa (UCIC).
Traer un gurú para temas de estrategias en ejecución podría sonar místico para muchos ejecutivos…
Sucede que siempre queremos aprender de los mejores, y para eso tenemos que aprender de quien lo hace mejor en el mundo, no en cómo lo hace el vecino o el mercado local. Es cierto que gurús como éstos tienen un alto contenido de espiritualidad, pero todo es aterrizado en tips que no son ciencia de la NASA, sino cosas sencillas que deben hacerse consistentemente.
Cuando hablas en plural, ¿hablas específicamente de la plana gerencial?
En Interbank, la jerarquía no importa mucho. Este tipo de capacitación depende más del negocio que necesite desarrollar esta competencia de la ejecución. Si tu responsabilidad es ejecutar, conviene que vayas al curso. Y también en líderes, pero eso no significa únicamente gerentes, sino cualquier persona que comanda equipos y que necesita el despliegue.
Cuando mencionas a los líderes, es casi imposible no pensar en Carlos Rodríguez-Pastor en la CADE 2013, destacando el liderazgo y el foco en las personas como uno de los pilares para sacar adelante una organización exitosa. ¿De qué forma sientes que su liderazgo viene influenciando en las decisiones de tu área?
Sin duda, él es un líder que inspira, y es su escuela la que seguimos en toda la empresa. ¿Qué determina a este líder? Su fuerza, voluntad, tenacidad, empuje, garra, mucho espíritu de superación; pero, además, una humildad personal que siempre lo tiene listo para aprender. Él cree que las mejores ideas pueden venir desde cualquier persona.
Todas estas virtudes han sido incorporadas en nuestro estilo de gestión, y por eso, tampoco somos muy mediáticos, porque creemos que solos no somos nada, somos un equipo y cada uno no hace más que representar un rol.
Has mencionado varias habilidades “blandas” como pilares del ADN de la compañía. No obstante, ¿cómo las gestionas para ir acompañándolas con las habilidades “duras” en el liderazgo de la empresa?
Realmente, nosotros no diferenciamos las competencias en blandas y duras.
Nosotros consideramos que el liderazgo debe ser íntegro, y por eso formamos a nuestros líderes en tres aspectos: integridad, que incluye ser personas honestas, transparentes, no soberbias y que, además, tengan espíritu de superación; estrategia, que incluye cómo lo inspira una visión, cómo entiende el mercado, qué pasa en el mundo; y cómo es que este líder baja las competencias en ejecución, y se refiere en cómo hace para que la gente lo siga en la búsqueda del resultado con entusiasmo.
Una interrogante común en distintos clientes es cómo hace Interbank para tener gente trabajando todos los domingos sin que esto impacte negativamente en indicadores como GPTW®…
Con una gestión de mucho detalle. Mira, mi primer trabajo fue en tiendas, es decir, yo he nacido del área comercial, atendiendo a clientes los domingos. Ahí yo hacía de todo, desde pasar un trapito al counter hasta ayudar en sus negocios a los clientes; y fue una época muy buena para mí, porque el servicio es algo gratificante. El cliente te agradece y te alimenta mucho esa sensación de servir.
Ahora, cuando ingresan, los jóvenes tienen claro qué tipo de horarios raros tienen y que tendrán que estar en las agencias mientras sus amigos están descansando. Por eso les creamos compensaciones, con horarios más cómodos durante la semana que, en mi caso, me ayudaron mucho porque tenía hijos más chicos, entonces, por ejemplo, podía recogerlos del colegio.
¿Cuándo atraen personas a sus filas, ya existe una estructura formal para que puedan rotar alrededor de las empresas de Intercorp?
No tenemos una línea de carrera diseñada; sin embargo, hay opciones porque somos empresas amigas y, a veces, intercambiamos talento cuando vemos que hay personas que están listas para dar un siguiente paso.
Ahora, sí hay mucha sinergia en reuniones, porque compartimos la cultura y algunos beneficios que nos hacen tener una propuesta de valor diferencial.
Sin embargo, no contamos con una gerencia de RR.HH. corporativa, solo con una cultura compartida porque tenemos el mismo fundador. Además de compartir una universidad corporativa, de hecho, la más potente del país.
El espíritu de superación es uno de nuestros valores, y desarrollar talento, tanto el joven como el maduro, es una prioridad. Y en la UCIC o eres alumno o eres profesor. Entonces, eso ha contribuido mucho a fomentar, y hoy poder gozar, de una cultura de aprendizaje constante.
Hablar de inversión en desarrollo suele poner nerviosos a los ejecutivos debido a que consideran que la alta rotación la hacen, al final, un costo perdido. ¿Esto es un temor ya superado en ustedes?
No es una preocupación fuerte, aunque es cierto que, en momentos de crecimiento como el que vivimos, hay gente que es muy atractiva para otros; a pesar de ello, no dejaremos de invertir mientras esté con nosotros, porque realmente creemos que debemos promover que haya cada vez gente más capaz para hacer patria.
Y, si se va, no hay problema, pero que siga siendo cliente nuestro. Por UCIC ha pasado el 100% de nuestra planilla, con cursos de todo tipo, desde cómo planificar tu tiempo hasta habilidades duras.
Sobre trabajaeninterbank.pe
El 55% de personas ingresan a trabajar a Interbank a través de su página web. Debido a esto, Susana Llosa comenta que la nueva página busca estar más alineada a la imagen del banco, en una estrategia para seguir siendo un mejor banco a través de las personas.
“Hemos lanzado una página más dinámica, amigable y ágil, porque no queremos que el talento desista de postular a nuestras filas por llenar formularios de más; es decir, hemos querido llevar nuestra filosofía de ‘el tiempo vale más que el dinero’ también para nuestros postulantes.
Para llegar a estos cambios, el equipo de gestión humana recolectó data e hizo focus groups sobre el uso de los postulantes, para así descubrir detalles sobre dónde se estancaban o qué les interesa.
Algunas de las innovaciones son:
• Busca revertir el abandono de usuarios priorizando formularios cortos durante el proceso. Además, la información puede ser linkeada desde redes sociales como LinkedIn. Así se evita hacer un nuevo CV.
• Si el postulante no encuentra un puesto que le interesa, se suscribe a la página para recibir una “alerta laboral” a su e-mail cuando haya una oferta que se ajuste a sus requerimientos.
• Mayor detalle en búsquedas por localidad, intereses personales, profesión o experiencia.
• Cada puesto cuenta con información detallada sobre las tareas específicas que demanda.
• Mayor soporte en plataformas como smartphones o tablets.
• Una búsqueda inteligente que busca puestos más allá de los nombres de cargos particulares que tiene el Banco (lo que en Interbank se llama “representante financiero” puede ser ubicado bajo la nomenclatura común de “cajero”).
Tomado de Gestión.