Ana María Gubbins: Buenos muchachos

Ana María Gubbins

¿Realmente les importan a las empresas las personas? “No siempre” sería la respuesta más realista. Por eso asumimos el reto de buscar algunas compañías locales y extranjeras que hacen la diferencia con políticas innovadoras en la gestión de sus recursos humanos. ¿Los resultados? Los mejores:

Ana María Gubbins es una idealista. Ella mira, desde el piso 14 en el que está su oficina, en San Isidro, el horizonte de un distrito donde operan las principales empresas del país. Desde hace más de nueve años, Gubbins gerencia el Great Place to Work (GPTW) Institute Perú y ha visto cómo las empresas peruanas han evolucionado desde entonces. Su organización es una de las pocas que monitorea cómo las prácticas empresariales que crean confianza entre jefes y colaboradores se han traducido en mejores resultados (sí, utilidades) para estas firmas. Solo en Estados Unidos, donde la mayor parte de las empresas son públicas (abiertas), el valor de las acciones de los cien mejores lugares para trabajar más que triplica al de las acciones con mayor rendimiento, y la rotación de su personal es menos de la mitad que el promedio de la industria.

Marissa Aguirre y Juan Carlos Pacheco, del PAD Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, comparten con Gubbins el optimismo en que las empresas traten cada vez mejor a sus trabajadores, pero desde la perspectiva de equilibrar la vida laboral y la familiar. Desde el 2004, ambos siguen las investigaciones de Nuria Chinchilla (del IESE de España) 0 en el Perú, y han acumulado información relevante sobre 3 qué empresas defienden a sus trabajadores de las garras de ° la adicción al trabajo, ya sea porque ellos mismos lo quieren u o porque lo quieren sus jefes.

En esa línea, PODER decidió recopilar algunos buenos ejemplos de empresas que hacen lo opuesto a aquellas que atentan sistemáticamente contra la felicidad de sus trabajadores. Tomamos varios de estos ejemplos de distintas ediciones del Harvard Business Review (HBR) de los dos últimos años, de la iniciativa GPTW y de las opiniones de varios expertos en el tema de recursos humanos (RRHH) consultados para este artículo.

LA COMODIDAD SÍ RINDE

Hace cuatro años, la automotriz BMW inició un proyecto piloto para mejorar las instalaciones de su planta de Dingolfing, en Baja Baviera, Alemania, donde fabrica los trenes transmisores de potencia para sus vehículos. El problema al que se enfrentaba era el siguiente: entre el 2007 y el 2017, la fuerza laboral de esta planta, compuesta por 2.500 trabajadores, pasaría de un promedio de 39 a 47 años, con la consiguiente baja en la productividad y, posiblemente, mayores costos asociados a programas de salud. Así, se hicieron 70 cambios con una inversión de €20 mil (unos US$30 mil), que redujeron el cansancio físico y las posibilidades de error en la fabricación de componentes. Se instalaron pisos de madera, lo cual redujo la presión sobre las rodillas de los obreros y la exposición a shocks eléctricos; se compraron sillas de barbería, que permitieron breves períodos de descanso y alternar la presión sobre el cuerpo; se compró calzado ortopédico, que redujo el cansancio en los pies; se instalaron monitores ajustables y lupas movibles, que redujeron el cansancio de la vista; se adquirieron herramientas de agarre con mangos largos, que redujeron el esfuerzo de los brazos; se aumentó el tamaño de las letras en la pantallas de las computadoras y se instalaron grúas manuales para trasladar equipo pesado. Al cabo de un año, la productividad de la planta mejoró en 7%. La meta de calidad de 10 defectos por millón se logró en tres meses, y hoy está en cero. El ausentismo por enfermedades, permisos pre y postnatales, la atención preventiva de salud y de rehabilitación se mantuvo en 7%. Pero en junio del 2009 había bajado a 2%.

El año pasado, la farmacéutica Eli Lilly rediseñó su casa matriz de 43.600 m2 ocupada por 3.300 empleados. Cambió las típicas oficinas de cubículos y organizadas por departamentos, por unas un poco diferentes. El trabajo hecho por el arquitecto Alex White y los consultores Andrew Laing y David Craig, de DWEG, una consultora que cree que la relación entre la gente y el diseño de su espacio físico puede fomentar un mejor desempeño, redujo la cantidad de espacio asignado individualmente de 20 a 15 m2, y aumentó la cantidad de espacio compartido y temporal, no asignado a nadie. Los nuevos espacios fueron diseñados para diferentes tipos de trabajo: salas silenciosas, para las tareas que requieren concentración; salas para tomar café y trabajar en equipo, para el trabajo colaborativo; y espacios para conversaciones privadas. ¿Los resultados? La satisfacción de los trabajadores con sus espacios de trabajo casi se duplicó, los costos de capital por empleado (es decir, la inversión en instalaciones por cada trabajador) se redujeron a la mitad (de US$34 mil a US$ 18 mil), y la cantidad de tiempo perdido por distracciones, esperas, búsqueda de salas de reuniones y otras similares disminuyó en 16%.

COMUNICACIÓN

Las nuevas tecnologías también hacen su parte. Salesforce. com, dedicada a la computación en nube con sede en San Francisco, Estados Unidos, utilizó una herramienta de comunicaciones desarrollada por ella misma para que toda la firma se involucrara en el retiro anual que tienen sus altos ejecutivos y pudieran participar si así lo querían. Chatter es una aplicación inspirada en Facebook que permite a sus usuarios mantenerse conectados con colegas y clientes, y compartir información e ideas. Así, un retiro al que asistían 200 ejecutivos tuvo 5 mil invitados más, pero de manera virtual.

En la sala de reuniones principal había pantallas de TV que mostraban el foro en Chatter, y cada ejecutivo contaba con una iPad para postear mensajes. Además había un servicio de video que transmitía el evento en tiempo real. Si bien al principio hubo un poco de reticencia, un mensaje del presidente y CEO de la empresa, Marc Benioff, en el aplicativo desató una bola de nieve de opiniones. Y los comentarios siguieron en los foros virtuales mucho tiempo más, incluyendo información muy útil para las gerencias de parte de empleados que estaban en contacto más estrecho con los clientes.

General Electric (GE) hace también algo de esto. Su directora de Marketing, Beth Comstock, tiene un blog semanal Blackberry Beth, donde comparte sus aprendizajes con otros ejecutivos de GE que están más orientados a otros temas. El blog llega a miles de líderes de ventas, márketing y tecnología de GE, y comunica información que podría ser de interés pero de la cual uno podría no haberse percatado, tomando la precaución de relacionar los temas con los desafíos y oportunidades que enfrenta GE.

TRANSPARENCIA

Pero el campeón en transparencia proviene de la India. El 2005, Vineet Nayar, CEO de HCL, el gigante indio de servicios de tecnologías de la información, adoptó una evaluación de 360 grados para sus altos ejecutivos e invitó a todos los empleados a participar también. La mayoría de cuestionarios, sin embargo, los respondía solo la gente que estaba dentro del área que se estaba evaluando. Nayar quería cambiar esto, y, para dar el ejemplo, posteó su propia evaluación en la web. Una vez que los ejecutivos de HCL se acostumbraron a la transparencia, las evaluaciones se extendieron a otras áreas. Al año siguiente se estableció un programa llamado ‘Happy Feet’, para que todo empleado que estaba en el área de influencia de un ejecutivo pudiera evaluarlo, aun cuando no le reportara directamente. A noviembre del 2008, cerca de 2 mil ejecutivos habían hecho pública su evaluación de desempeño.

Sin embargo puede que no todas las empresas estén listas para ser tan transparentes. La sinceridad puede hacer daño no intencional cuando se tratan temas difíciles. En Northrop Grumman, una empresa de servicios globales de seguridad, se creó un programa para que los ejecutivos practiquen las conversaciones desagradables y las manejen con más tino. Así, se les ayudó a ser constructivos cuando dan un mensaje negativo, sin ser hirientes.

Dos empresas peruanas, ambas del grupo Interbank, tienen prácticas interesantes en cuanto a transparencia. Supermercados Peruanos, operadora de los supermercados Plaza Vea, Vivanda y Economax, lleva a cabo diálogos de clima laboral en sus tiendas. A través de ellos, recopila constantemente de sus colaboradores información para plantear estrategias y acciones que ayuden a optimizar y mantener un buen clima laboral. Lo mismo pretende Cineplanet, que ha implementado ‘Conociéndonos con Papás’, una práctica que les asegura ser conocidos y apoyados por las familias de sus colaboradores, usualmente jóvenes. Los padres de familia de sus trabajadores son invitados a conversar directamente con la gerencia general sobre sus hijos, sobre la empresa, a dar sus opiniones y a contar anécdotas. Y cuando se inaugura un nuevo complejo de cines, asisten a una presentación de la compañía.

SALUD Y BENEFICIOS

Apostar por la salud de los trabajadores también es importante para lograr mejores resultados económicos. Y ojo que no solo se trata de que el personal acceda a una enfermería, a un centro de acondicionamiento físico o que haya información nutricional en la cafetería de la empresa.

Johnson & Johnson (J&J), la multinacional de productos de cuidado personal y farmacéuticos, estima que sus programas de bienestar le han permitido ahorrar US$250 millones en costos de atención de salud en los últimos 10 años; con un retorno de US$2,71 por cada dólar gastado entre el 2002 y el 2008.

J&J tiene prohibido fumar en todas sus instalaciones desde el 2007 y, a través de diversas iniciativas, ha logrado disminuir en 66% el porcentaje de empleados que fuman, y en más de 50% la cantidad de empleados que tienen presión arterial alta o que son físicamente inactivos. El secreto: ha sido capaz de lograr que más de 80% de sus empleados participe en evaluaciones

e riesgo de salud y reciba una asesoría en salud. Ahora, suma a eso un incentivo de alto poder: si el trabajador se mantiene saludable, lo premia con US$500 anuales para el pago de su seguro de salud personal. Además, J&J ha personalizado sus programas de bienestar personal y cuenta con programas centrados en cáncer, diabetes, entre otros males.

SAS Institute, firma de software de negocios de Estados Unidos, ha conseguido bajar la rotación voluntaria de su personal a 4% gracias a los programas de bienestar que ha ideado para sus colaboradores. SAS construyó un centro de salud y recreación en su sede central en Cary, Carolina del Norte, y en otras de sus oficinas. En el 2009, el 90% de sus empleados usó los servicios de salud disponibles en sus lugares de trabajo; y en su casa matriz, el 70% de los empleados usa el centro de recreación por lo menos dos veces a la semana. Este centro está abierto antes y después del trabajo y durante los fines de semana, con un personal que desarrolla una variedad de programas nuevos e interesantes.

¿Los resultados? Por cada dólar que SAS gastó en su centro de salud en el 2009 generó US$1,41 en ahorros de los planes de salud de sus trabajadores, sumando USS$ 6,6 millones ese año. Sin embargo, el beneficio es mayor, ya que esa cifra no incluye los ahorros en horas-hombre generados, pues los trabajadores ahora pasan un promedio de dos horas en sus visitas al médico de su sede, frente al medio día perdido cuando los servicios de salud se prestaban fuera.

ATRAYENDO TALENTO

Hay prácticas muy interesantes en cuanto a captar talento. La multinacional de la belleza L’Oréal es, en ese sentido, pionera en la captación y atracción de talento online. Ello mediante una simulación de negocios llamada “L’Oréal e-Strat Challenge”, una competencia que durante dos meses prueba a los participantes (candidatos a ingresar a la empresa) en operar como si fueran los directores generales de una firma de belleza con un portafolio internacional de marcas.

Este juego le ha permitido acceder a universidades y escuelas de negocios, donde ha potenciado su imagen como una compañía donde las personas pueden desarrollar una carrera. L’Oréal tiene cinco juegos y ha segmentado su mercado. Para atraer a los talentos del mercado y a los futuros líderes de la organización, está el e-Strat; para la gente de márketing y ventas, los juegos Brand Storm y Sales; y para los ingenieros e investigadores, Ingenius e Innovation Lab, respectivamente.

Del mismo modo, Globant, una empresa de tercerización de tecnologías de la información con oficinas en la región, el Reino Unido y Estados Unidos, y con clientes como Dell, Google y Accenture, usa los blogs como canal para reclutar talento. Llama a este procedimiento “pesca con mosca”, pues plantea preguntas técnicas complejas en diversos blogs que son visitados por sus potenciales candidatos. Aquellos que responden son escogidos para el proceso de selección.

Esta empresa es consciente de que sus empleados quieren enfrentar desafíos todo el tiempo y son difíciles de retener, así que ha diseñado cuatro tipos de carrera, cada una pensada para satisfacer las diferentes vocaciones y expectativas de sus trabajadores en el largo plazo: convertirse en gurú, un experto  en un ámbito en particular; escoger su propia aventura, es decir, tener la posibilidad de rotar y moldear su propia carrera; el programa de gestión, en el que se capacita y desarrolla a los futuros ejecutivos; y el camino del emprendimiento, para quienes prefieren desarrollar una idea de negocios con el apoyo de la empresa. El resultado, una rotación de personal más baja que la de sus competidores, a partir de un mayor compromiso de su gente.

South West Airlines, la icónica aerolínea de bajo costo de Estados Unidos, se enorgullece de un riguroso proceso de selección que admite a menos de 2% de los 10 mil postulantes que tiene anualmente. Además de las pruebas de rigor, para reforzar la identificación de su personal con la empresa, los empleados de los distintos departamentos son alentados para que entrevisten a los candidatos a los cargos disponibles y que rechacen a aquellos que sienten que no encajarían bien. Los postulantes que son contratados saben, así, que son parte de un equipo de élite cuyos miembros van más allá de lo que les exige su deber para ayudarse los unos a los otros.

TIGRES EN MOTIVACIÓN

Hay dos casos peruanos que pueden ilustrar la importancia de mantener la motivación de los trabajadores: Interseguro yJV Resguardo. Ambas empresas han estado en los últimos años entre las primeras de la lista local de GPTW.

“Interseguro [la aseguradora del Grupo Interbank] es una empresa muy dedicada a su gente, con muchos detalles, sobre todo en la bienvenida a los nuevos. Ellos te llaman una semana antes de que ingreses para darte la bienvenida, envían canastas con mugs [tazas de café] para cada nuevo miembro de la familia, como un mensaje de bienvenida”, dice Ana María Gubbins, de GPTW Perú.

El primer día de trabajo, cada empleado nuevo recibe un video de Interseguro para verlo en familia esa noche. “La idea es que sientan que son parte de una gran familia que se caracteriza por su alegría, compañerismo, preocupación por las personas y por su sentido del humor”, comenta. Pasado un tiempo de su ingreso a la empresa, los primeros viernes de cada mes los trabajadores nuevos llevan café y muffins a sus compañeros, como una forma de agradecimiento por la cálida bienvenida y como una manera de conocerlos y hacerse conocidos. “La familia es un componente clave en el involucramiento del trabajador de Interseguro. Tu familia también se entera de tus reconocimientos”, anota Gubbins.

Otra manera que ha encontrado la empresa de mantener la energía y el entusiasmo de sus trabajadores es contar con juegos ‘rom-peesquemas’, que culminan los días de arduo trabajo. “Normalmente son juegos artísticos, concursos de obras de teatro, donde participan todos y donde se despierta un sentido de equipo, de alegría y de familia”.

En JV Resguardo, empresa de servicios de vigilancia y seguridad, el reconocimiento al trabajo destacado se ha institucionalizado. “Ellos tienen el programa Almorzando con tu familia’, para el que seleccionan al mejor trabajador, y los gerentes de la empresa lo visitan en su casa para departir un momento con su familia y llevarle su reconocimiento y hasta un regalo sorpresa. Se trata de dar beneficios adicionales, no necesariamente económicos”, señala Gubbins.

Jorge Velaochaga, director gerente de la cazatalentos Tran-search Perú, opina que esta empresa tiene una política de RRHH de excelencia. “La mejor política de RRHH en el Perú es la del Líderman de JV Resguardo, ideada por Javier Calvo-Pérez. Tener vigilantes en diferentes lugares, con la exigencia propia de su trabajo, hace que sea todo un reto mantenerlos motivados” opina. La firma lo ha conseguido a través de salarios mayores al promedio de la industria, honestidad, poca rotación, y que sus colaboradores piensen que su trabajo es la base de un futuro mejor a partir de diversas capacitaciones, que les permiten estudiar, en paralelo, carreras técnicas.

Velaochaga destaca también el trabajo que hace Kimberly-Clark Perú (KC). “Es otra empresa que admiramos y en la que nos cuesta reclutar a sus ejecutivos”, dice. KC tiene políticas no solo orientadas al bienestar económico de sus colaboradores, sino también a un trato excepcional. ¿Cómo lo ha conseguido? Conociendo en profundidad la cultura de su compañía y las necesidades puntuales de sus trabajadores, algo para lo que contrató un equipo de antropólogos.

La responsable de esta política en el Perú es Blanca Quino, su gerenta general, quien predica y practica la excelencia en el trabajo, la exigencia por resultados y un buen trato a su gente. Una de las historias urbanas que se teje sobre Quino y su obsesión con que su equipo descanse después de un intenso día de trabajo es que ella misma se encarga de tener la llave que abre las puertas para quienes se quieren quedar más tarde en la oficina. Todos, por supuesto, van a casa a una hora adecuada.

Gubbins, por su parte, también destaca el trabajo de Sodimac. “Sus planes de sucesión son muy interesantes y mantienen a su gente motivada”, afirma. Y es que todos los trabajadores de la empresa de mejoramiento del hogar cuidan de tener entrenado siempre a un segundo. “Todos los puestos clave entrenan a un segundo a nivel de tienda. Ellos determinan quiénes serán los líderes natos y les dan una responsabilidad mayor. Cuando se abren tiendas nuevas, seleccionan a gente capaz de enseñar a otros”, explica.

MEJORA PERSONAL

Siempre se ha dicho que el mejor departamento de RRJHH es el que no existe, pues los mismos gerentes de la empresa se encargan de hacer esta labor. En el 2004, la brasileña de productos de belleza Natura se dio cuenta de que mejorar las capacidades personales de sus altos ejecutivos para que colaboraran entre sí era la única manera de seguir creciendo. Después de haber hecho una oferta de acciones en el extranjero, el CEO Alessandro Carlucci decidió que necesitaba reorganizar el comité ejecutivo en torno a metas comunes y dar fin a las luchas de poder que existían entre sus ejecutivos.

Carlucci les pidió que se comprometieran con su propio desarrollo personal como parte de su responsabilidad con la compañía. Cada alto ejecutivo del comité ejecutivo de Natura trabajó con un coach externo que se reunía con él y con el equipo como grupo. El negocio de Natura creció 21% en el 2010 y la mentalidad de colaboración en la cima de la organización ha caído en cascada hacia el resto de la empresa.

LECCIONES DE LIDERAZGO

El caso de HCL mencionado anteriormente no es casualidad. En marzo del 2010, la edición latinoamericana de Harvard Business Review daba cuenta de las lecciones de liderazgo de las empresas de la India. HCL, para citar un primer ejemplo, es una organización de 85 mil empleados e ingresos anuales de US$6 mil millones, que crece más rápido que la economía de su país.

El estudio de los catedráticos de Wharton Peter Capelli, Harbir Singh, Jitendra Singh y Michael Useem, concluye que los líderes de las compañías más grandes y de mayor crecimiento de la India adoptan una mirada orientada internamente y en el largo plazo, y ponen el desarrollo y la motivación de los empleados por sobre los intereses de corto plazo de los accionistas. ¿Cuáles son las prioridades de estos ejecutivos? Ser el contribuyente principal en la estrategia de la empresa; ser el guardián de la cultura organizacional; ser guía, maestro y modelo para los empleados; y, recién al final, ser representante de los intereses de los dueños y los inversionistas.

A diferencia de lo que ocurre en otras naciones, los líderes indios que creen que el capital humano impulsa el éxito en los negocios duplican al número de ejecutivos estadounidenses que piensan de igual manera. En consecuencia, la función de RRHH en la India tiene una gran visibilidad ante la alta dirección y su estrategia está estrechamente integrada con la estrategia general. Los departamentos de recursos humanos de las empresas en la India hacen más mediciones que sus pares estadounidenses, mientras que tercerizan las tareas básicas, como los beneficios y la administración de los empleados. Además tienen sistemas más sofisticados -como la planificación de la fuerza de trabajo y la gestión de la sucesión- que los más utilizados en Estados Unidos.

Según información recopilada por los autores del artículo, “las estadísticas sugieren que cerca de un cuarto de los [empleados] recién contratados en Estados Unidos no recibió ningún tipo de capacitación en sus primeros dos años en el trabajo. En la India, un estudio de la Kaufiman Foundation indica que el sector de tecnologías de la información ofrece 60 días de capacitación formal a sus [colaboradores] recién contratados”.

Fuente: Poder

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