GPTW PERÚ: EL CLIMA DE CONFIANZA EN LOS MEJORES LUGARES PARA TRABAJAR

El último Estudio Anual de Ambiente y Cultura Organizacional 2016, hecho por Great Place to Work ® Perú entre 167 empresas -a más de 158,000 trabajadores- que operan en el país, reportó que la confianza es una de las principales diferencias entre los 50 mejores lugares para trabajar y el resto de empresas evaluadas, factor clave para el éxito de los negocios. Las primeras, según el reporte, operan sobre la base de valores sólidos, que se expresan a través de los miembros de la organización, empezando por los altos directivos.

Estos, de cara al colaborador, se comportan de forma abierta y accesible, promoviendo la equidad, honestidad y la justicia, contribuyendo con la mejora en el clima laboral y el trabajo en equipo. Según el estudio, cuando las organizaciones demuestran tener pasión por las personas, la comunicación es asertiva y existe una dirección estratégica, mejoran los indicadores claves de desempeño y se superan los objetivos estratégicos, en beneficio de la productividad y los resultados financieros.

Para Ana María Gubbins, gerenta general de GPTW Perú, generar un clima de confianza dentro de una organización, más que una directriz o una política interna, es cómo sus líderes inspiran y fomentan una cultura en la que la confianza se convierte en la base de las relaciones entre pares, jefes y subordinados.

¿Qué se debe hacer en una empresa para fortalecer un clima de confianza?
Lo más importante, antes de empezar, es contar con el apoyo de la alta dirección. Generar confianza tiene que ver con las relaciones que se crean entre los trabajadores, así como en la conexión que existe entre los jefes y sus colaboradores. En la medida en la que la alta dirección esté comprometida con este objetivo, todo va a caminar. La construcción de confianza se expresa con hechos y conductas. Algunas empresas se jactan de tener valores que las representan. Sin embargo, en el día a día, estos no se ponen en práctica. Establecer lazos de confianza es cómo se relacionan las personas en una empresa, en todo sentido.

En tu experiencia, ¿qué es lo más difícil para que se genere un clima de confianza en una organización?
Lo más difícil es lograr ser consecuentes. Es decir, a veces tienes líderes que dan charlas, que pregonan a la hora de hablar con sus trabajadores, que dan ciertos mensajes, pero luego, en el día a día, no contribuyen con generar estos espacios de comunicación, sino todo lo contrario. Entonces, se genera una división entre lo que el gerente dice y hace, entre lo que quiere que se haga pero no hace. Ser coherente entre que lo que el CEO pregona y su conducta es lo más difícil.

¿Y suceden casos en los que la alta dirección está comprometida pero el problema o la traba se presenta a nivel de mandos medios?
Normalmente es lo más común. Muchas veces el gerente puede tener muy buena relación con sus gerentes de primera línea, pero de pronto el problema es entre este cuerpo de gerentes y el resto de miembros de la organización o en las líneas más inmediatas. Una vez me tocó dar un feedback en una empresa multinacional, donde conversamos sobre la calificación del cuerpo de gerentes de primera línea. Coincidentemente este, según la calificación de los trabajadores de la empresa, recibió la más baja calificación. En esa empresa el problema era el gerente general, que tampoco tenía buena relación con sus gerentes, y esa misma relación se decantaba hacia el resto de la organización.

¿Existen casos en los que, después de hacerle el estudio a una empresa sobre su clima laboral, no asiste el CEO? Eso ya dice mucho de cómo se lidera esa empresa.
En la mayoría de empresas con las que trabajamos como GPTW siempre están los CEO. Pero ha habido casos en los que en los delivery’s de resultados el que brilla por ausencia es el gerente. ¿Te imaginas cuál es el mensaje hacia sus gerentes de primera línea? En esos casos, si surge una reunión importante, lo mejor es posponer la presentación de los datos. Pero muchas veces no lo hacen. Pero también están los casos en los que el jefe de Recursos Humanos prefiere que no esté el gerente general, porque un mal resultado podría poner en riesgo su situación.

Hay casos de empresas que se enorgullecen de compartir sus cifras de satisfacción de los colaboradores o de clima laboral, pero también están aquellas que consideran esa información como confidencial. Me imagino que es porque no están muy bien internamente.
Hay algunas personas relacionadas con la gestión de personas que consideran, si no es la cifra adecuada, que desnuda cómo se gestionan a las personas en esa empresa, mejor se la guardan. Pero se equivocan, porque el rol del área de gestión humana es definir prácticas y políticas de forma trasversal a toda la empresa, atendiendo los distintos aspectos propios del área de gestión humana. Pero los verdaderos responsables de la cultura y de los valores son los líderes, empezando por la gerencia general.

Es decir, una mala cultura no significa que el encargado de la gestión humana haga mal su trabajo, sino de pronto que en esa empresa el gerente general no considera que esa área es estratégica.
Exacto. En Estados Unidos, durante una conferencia, pude escuchar a un ponente, que era el CEO de una empresa de seguros, que decía que él, como gerente general, afirmaba ser muy consciente de su rol de CEO. Por lo tanto, explicaba, él tenía mucho cuidado a la hora de comunicarse, al transmitir sus mensajes, porque sabía que era observado en todo momento, desde cómo saluda, cómo se acerca y cómo da una orden. Por lo general, una empresa GPTW es una organización donde todos los trabajadores están alineados con los objetivos del negocio, saben qué hacer y cómo, pero porque existen líderes que tienen claro su rol.

¿Por qué generar un clima de confianza se ha convertido en una preocupación de los CEO?
Porque cuando hay confianza todo fluye mejor, hay trasparencia, no hay ocultamiento de información, se dicen las cosas como son, de forma positiva, sin herir, con objetividad. Es un círculo virtuoso. En estas empresas hay sentido de la equidad, de justicia, de transparencia.

Y en términos de resultados financieros y productividad, ¿hay efectos?
Está comprobado que una empresa donde existe una cultura de la confianza, la gente está más comprometida con sus objetivos, con hacer las cosas con entrega, con amor, con ganas de aportar más. Por lo tanto, los trabajadores son más productivos, y si son más productivos logran sus objetivos, lo que los lleva a obtener mejores resultados financieros.

Pero, qué debemos entender por clima de confianza, ¿solo basta con tener políticas de trasparencia o mejor comunicación?
Puedes tener políticas en el papel pero construir confianza en el día a día es cómo, en tu calidad de líder, inspiras ese clima en tu equipo, desde el cargo en el que estés. Confianza es cómo te relacionas con tus colegas, con tus jefes, con tus subordinados, desde el “hola” hasta el “feliz cumpleaños”, desde el “necesito esta información” hasta el “podríamos hacerlo mejor”. La confianza es algo que se construye día a día, con cada uno de tus actos.

¿Por qué es más importante ahora la confianza para los resultados financieros que hace 50 años? ES decir, las empresas de antes, sin saber la importancia de la confianza, fueron exitosas. ¿Por qué ahora esto coge mayor importancia?
En los últimos años se han producido muchos cambios en términos de comunicación y, tecnología. Hoy, las personas somos más consientes del impacto que generamos en el mundo en el que vivimos, en las personas y el medio ambiente. Pero quizá uno de los cambios más dramáticos son los valores con los que llegan los millennials como fuerza laboral. Ellos exigen organizaciones más horizontales, trasparentes, honestas y con sentido de la trascendencia, donde les ofrezcan no solo trabajo sino la posibilidad de poder aportar con su trabajo y ser valorados como profesionales.

¿Y cómo será con la Generación Z?
Más intenso, porque mientras que existen todavía matices entre los millennials de diferentes edades, la generación Z será más pareja. Así como dominan la tecnología desde niños, ellos se han formado en sociedades en las que se les exige a las empresas ser mejores cada día. En un futuro próximo, va a ser inconcebible que haya empresas que no valoran a sus colaboradores, que les ofrezcan un balance vida/trabajo o que no sean flexibles con los horarios.